Здравствуйте, рад приветствовать Вас на страницах нашего ежедневного журнала о Климатическом рынке Airweek.ru! Наш сайт создан для профессионалов работающих в отрасли строительной инженерии - менеджеров, проектировщиков, инженеров, руководителей подразделений, снабженцев, рекламщиков, директоров фирм в области вентиляции, кондиционирования возду...
Михаил Кучмент, отвечающий в компании «М.Видео» за основной бизнес-блок,– убежденный практик. Он изучал бизнес не по учебникам и до сих пор уверен: чтобы много продавать, модные концепции не нужны.
«Название Samsung мне ничего не говорило»
Михаил Кучмент: Хочу сразу расставить все точки над i и уточнить, что не являюсь маркетологом. С августа прошлого года я коммерческий директор «М.Видео».
«Секрет фирмы»: То есть ваши обязанности стали шире?
МК: Нет, занимаюсь я, по сути, тем же самым, но на более глобальном уровне. В ритейле всегда есть блок buy и sell, то есть «купить» и «продать», так вот я отвечаю за все, что связано с buy. Кроме того, коммерческий департамент отвечает за некоторые ключевые функции – ассортимент, ценообразование, продвижение товарных категорий. А отдел маркетинга уже проводит все необходимые мероприятия.
СФ: Насколько я знаю, бизнесом вы начали заниматься в Samsung и даже стали там лучшим менеджером года. Вам светила блестящая карьера, а вы взяли и ушли в российскую фирму.
МК: Я считаю, что у меня и в Samsung была хорошая карьера. Там я проработал семь лет и в 24 года уже был руководителем отдела продаж потребительской электроники. А вообще в Samsung я пришел случайно, будучи студентом пятого курса.
СФ: Просто мимо проходили?
МК: Нет, у меня там работал приятель, и он меня порекомендовал. Название Samsung мне тогда ничего не говорило, знал только, что это иностранная компания. Я не представлял, сколько времени там проработаю, но рассматривал это как часть бизнес-образования. И с первого момента понял, что это мое.
СФ: Компания Samsung или продажа бытовой техники?
МК: Ни то, ни другое. Я понял, что бизнес – это мое. Я ведь физик по образованию, а физика и бизнес – очень похожие вещи. Математику можно скорее сравнить с финансами, это точные науки. А в физике, как и в бизнесе, гораздо важнее интуиция. Потому что и в той, и в другой сфере задачу всегда можно решить несколькими способами, и надо выбрать оптимальный. Я попал в компанию, которая очень быстро развивалась. Когда я приходил, в офисе работали человек десять, а к моменту ухода компания выросла в десятки раз. И я уже тогда понял, что мое кредо – работать в компаниях-лидерах.
СФ: Да, но когда в 2002 году вы пришли в «М.Видео», компания еще не была лидером рынка…
МК: Я был уверен: она имеет потенциал, необходимый, чтобы стать лидером. Я рассуждал с профессиональной точки зрения, понимая стратегию компании, и исходил из личного общения с акционерами. По специфике моей работы в Samsung я знал всех руководителей «М.Видео», они пригласили меня на должность директора по маркетингу и продажам.
СФ: Какую же великую задачу поставили перед вами?
МК: Компания выходила на принципиально другой уровень, и это требовало тотальной перестройки всех бизнес-подходов, технологий и команды. В первый же год у нас поменялось где-то 30% среднего менеджмента.
СФ: Выгнали?
МК: Ну почему же выгнали? Когда набирается критическая масса сторонников перемен, некоторые люди понимают, что больше не вписываются в организацию. Могу честно сказать, что я тоже пришел не на 100% готовым менеджером, и многие вещи приходилось осваивать на ходу. Если оглянуться назад, то за четыре года мы сделали большой шаг в развитии. Сегодня у нас такие же технологии, как и в мировом ритейле. Мы сумели создать передовой формат магазинов, внедрили систему категорийного менеджмента и считаем, что она является основным драйвером нашего бизнеса. Наш бизнес – это более 150 товарных категорий, и в каждой из них что-то можно сделать лучше. Я, кстати, совмещаю должности и веду одну небольшую категорию как категорийный менеджер.
СФ: Какую?
МК: Портативные DVD-плейеры. Большую категорию я бы себе не доверил.
СФ: А зачем вы этим занялись – из чисто спортивного интереса?
МК: Нет, на самом деле это очень важно. В моей категории присутствуют все наши основные поставщики. Я начал эту работу с 2006 года, а хорошо разобравшись изнутри, легче управлять и повышать эффективность. И на самом деле я лучше понимаю существующие проблемы на собственном опыте.
СФ: Судя по тому, как вы сейчас разговаривали по телефону с поставщиком, вы, наверное, жестко торгуетесь?
МК: Не знаю, мне со стороны тяжело судить. Моя стратегия – win-win, чтобы выиграл каждый.
ДОСЬЕ
Михаил Кучмент родился в 1973 году в Москве. Окончил Московский физико-технический институт (МФТИ), ему присвоена квалификация «физик-исследователь». С 1994 года работал в компании Samsung Electronics, начал карьеру с ассистента менеджера отдела бытовой электроники. В 1997-м стал руководителем аудио-видеонаправления, являясь ведущим специалистом представительства Samsung в России. В 1999 году был признан менеджером года в компании Samsung Electronics. В начале 2002-го перешел на работу в компанию «М.Видео» на должность директора по маркетингу и продажам, где отвечал в том числе за формирование маркетинговой политики. В августе 2005 года стал коммерческим директором «М.Видео».
«Тогда это была фантастика»
СФ: «М.Видео» стала пионером в потребительском экспресс-кредитовании. Но всем больше запомнилась ваша акция «10–10–10».
МК: Да, это правда. Первый товар в кредит мы продали в 2000 году и с тех пор активно развивали эту услугу. А суперкредит «10–10–10» (10% первый взнос, погашение равными долями по 10% и на срок 10 месяцев.– СФ), запущенный в августе 2003 года, и вовсе увеличил наши продажи на 70%. На самом деле это была точка «Х», благодаря одному удачному решению мы здорово оторвались от конкурентов.
СФ: Это был глубокий расчет или случайность?
МК: Мы, конечно, рассчитывали на серьезный рост продаж, но 70% превысили наши самые оптимистичные ожидания. Хотя если бы я проводил акцию сейчас, то вложил бы больше ресурсов и сделал бы все 100%. Но тогда это действительно была фантастика, хотя рынок еще и не был так насыщен. А само решение было принято очень быстро, буквально несколькими людьми, в их число входил и я. И мы сумели еще и правильно его реализовать. Это был случай, который называют first mover advantage – мгновенное преимущество. Конкуренты, которые позже запускали что-то подобное, делали это уже для того, чтобы не потерять свои продажи, о росте уже речи не шло.
СФ: А с чем был связан такой грандиозный эффект кредита – дело в магии цифр?
МК: Магия цифр состояла в том, что это была максимально простая коммуникация, максимально простой месседж. На него было тяжело решиться, потому что по тем временам это было беспрецедентное снижение ставок для населения. Тогда покупатели с некоторым недоверием относились к кредитам, а мы им предложили специальный продукт, я бы сказал, хорошо брэндированный. Дивиденды от слова «суперкредит» мы получали в течение следующих двух лет.
СФ: Но въедливые потребители рассчитали, что эффективная ставка была гораздо больше, чем процент, объявленный в рекламе.
МК: Мы никогда и не говорили, что эффективная ставка составляет 10%. Эта цифра – сумма переплаты за товар, и подавали ее именно так. А эффективная ставка составляла 23%, ее очень легко рассчитать.
СФ: Получается, что одна, пусть даже суперкреативная, акция способна вывести компанию в лидеры?
МК: Тогда рынок был такой. В первые дни проведения акции возник такой ажиотаж, что даже появились очереди на получение кредита. Но в течение нескольких дней мы решили эту проблему и увеличили количество консультантов.
КОМПАНИЯ
Торговая компания «М.Видео» создана в 1993 году и является одним из лидеров рынка розничной торговли бытовой электроникой. Сейчас под маркой «М.Видео» работают 64 магазина, из них 28 в Москве и 10 в Санкт-Петербурге. Компания также владеет магазинами в Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Казани, Екатеринбурге, Уфе, Краснодаре, Перми, Саратове, Воронеже, Оренбурге, Ярославле, Владимире. Совокупная торговая площадь – более 126 тыс. кв. м. В прошлом году объем инвестиций в открытие новых магазинов составил более $34 млн, а в 2006-м будет вложено не менее $40 млн. В 2005 году оборот «М.Видео» составил $1,2 млрд, в 2006-м компания планирует увеличить его до $1,6 млрд.
«Цена – это вопрос гигиены»
СФ: А что потом стало маркетинговым двигателем? Закрытие маленьких магазинов и переориентация на гипермаркеты?
МК: Мы не так много магазинов закрыли, в основном в центре города. И только после того, как открыли гипермаркет на Садовой-Спасской, то есть смогли предложить клиентам альтернативное место покупки. Компания с каждым годом росла, и с помощью формата гипермаркетов мы смогли уменьшить свои операционные расходы и увеличить purchasing power – силу закупок. Благодаря этому мы смогли добиться от поставщиков более низких цен.
СФ: Но у вашего основного конкурента «Эльдорадо», который к тому времени вышел в Москву, все равно цены ниже.
МК: В каких категориях у «Эльдорадо» цены ниже, чем у нас? Мне кажется, что это ваше личное мнение, потому что глобально у нас цены примерно одинаковы. Цена – это вопрос гигиены.
СФ: Значит, мы не заметили, как «М.Видео» превратился в дискаунтера?
МК: Вы не заметили, что в «М.Видео» доступный уровень цен. Судя по маркетинговым исследованиям, которые мы проводим, наши потребители это прекрасно понимают. У «Эльдорадо» четкое позиционирование – низкие цены, но это не более чем грамотный маркетинговый ход. Не может какая-то компания продавать существенно дешевле, чем другая. Просто основой нашего ассортимента является техника среднего ценового сегмента, в отличие от «Эльдорадо».
СФ: Да, но на самом деле многие до сих пор считают, что в «Эльдорадо» дешевле, особенно когда видят их агрессивную рекламу. Видимо, вам надо прикладывать особые усилия и убеждать аудиторию, что у вас цены низкие.
МК: Согласен, поэтому у нас так много коммуникаций – и ежедневная газета, выходящая семимиллионным тиражом, с лучшими ценовыми предложениями, и телевизионная реклама. Мы имеем хороший контакт с нашими покупателями.
СФ: А случайно ли получилось, что ваш слоган «Всегда низкие цены» напоминает эльдорадовскую «Территорию низких цен»?
МК: Это была разовая рекламная кампания, а не постоянный слоган. В тот момент мы как раз добились новых условий от поставщиков и смогли опустить цены ниже, поэтому хотели привлечь к этому факту внимание покупателей. Кроме того, в новых регионах, куда мы приходим, у нас цены ниже, чем у местных игроков. Например, мы открыли магазин во Владимире, и могу сказать, что я лично объехал все местные магазины – там цены были до 20% выше, чем у нас. Это огромная разница.
СФ: Рынок бытовой техники быстро насыщается, темпы роста оборотов у сетей постепенно падают. Пора придумывать новые маркетинговые инструменты?
МК: Сейчас конкуренция будет разворачиваться главным образом между форматами. К тому же многое зависит от качества обслуживания. Мы сейчас огромные усилия тратим на поддержание высокого уровня сервиса, потому что покупательские тенденции будут развиваться именно в этом направлении. Тем не менее мы постоянно используем новые маркетинговые ходы.
«Много книжек – это даже вредно»
СФ: У вас есть идеал, компания, являющаяся образцом для подражания?
МК:Мы всегда стремились заимствовать какие-то идеи и применять их у себя, это нормально. Несколько лет назад были компании, к которым мы присматривались, на которых равнялись. А сейчас мы располагаем такими же технологиями, и уже многие равняются на нас. Я бы не сказал, что есть какая-то компания, которую можно посчитать идеальной. Так что не могу ответить на этот вопрос.
СФ: Это слишком интимно?
МК: Нет, просто не получается разложить все по полочкам. Для «М.Видео» нет идеалов. Идеал – это «М.Видео» через три года. Так и запишите.
СФ: А лично вам близки какие-то концепции?
МК: Для меня лично… Я считаю, нельзя прожить всю жизнь по книгам. У меня нет классического бизнес-образования, я, как сейчас говорят, self-made. И так получилось, что у меня всегда больше было практики, а теория – тренинги, консультации – это скорее теоретическая поддержка практических достижений. Мы сначала делали какие-то вещи на практике, а потом аналоги того, что сделали, находили в теории. Поэтому я считаю, что очень много книжек – это даже вредно.
СФ: Но какие-то теории вы все-таки уважаете?
МК: Мне очень нравилась книга Акио Мориты, основателя Sony,– «Сделано в Японии». Или «Сделано в Америке» Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart. Это хорошие мотивирующие книги. А из маркетинга запомнилась «Диффренцируйся или умирай» Траута, которую мне подарил мой руководитель, глава Samsung, в 2001 году. Тогда я увидел в ней много нового и свежего.
СФ: А что сейчас для вас является свежим взглядом? С какой книжкой вы засыпаете?
МК: Нет такой. Я с любимой женой засыпаю.
Текст: Юлия Фуколова
журнал "Секрет фирмы" (№18 (153) 15.05.2006)
