Здравствуйте, рад приветствовать Вас на страницах нашего ежедневного журнала о Климатическом рынке Airweek.ru! Наш сайт создан для профессионалов работающих в отрасли строительной инженерии - менеджеров, проектировщиков, инженеров, руководителей подразделений, снабженцев, рекламщиков, директоров фирм в области вентиляции, кондиционирования возду...
В полушутливом своде законов Мерфи (одна из его формулировок знакома всем - «если неприятность может произойти, она случается…») есть целый раздел, посвященный организации производства.
В полушутливом своде законов Мерфи (одна из его формулировок знакома всем - «если неприятность может произойти, она случается…») есть целый раздел, посвященный организации производства. Его постулаты («четыре принципа производственника»), проверенные горьким опытом поколений инженеров и рабочих, звучат следующим образом:
- «в наборе инструментов не хватает именно того гаечного ключа или сверла, которые нужны»;
- «для выполнения большинства операций требуется три руки»;
- «оставшиеся гайки никогда не подходят к оставшимся болтам»;
- «чем тщательнее составлен проект, тем больше неразбериха, если что-то пошло не так».
Но так ли все безрадостно? Ведь сегодня большинству предприятий вполне успешно удается преодолевать тотальный пессимизм этого «закона природы», выпуская надежную и удобную технику. Секрет успеха прост: справиться с «Принципами» помогает то, что в Советском Союзе называлось «научной организацией труда», а в современном мире известно как «система менеджмента качества». На чем же основана эта панацея от брака и неразберихи, доказавшая свою эффективность на тысячах производств по всему миру? Попробуем разобраться.
Как бороться с законом Мерфи?
Вернемся ненадолго к законам Мерфи. Их «основатель» Эдвард А. Мерфи - вполне реальное лицо, один из американских инженеров, которые в 40-х годах прошлого века разрабатывали электронные системы для военных самолетов. Он изобрел некий прибор и, приложив сборочную схему, отправил его на испытания. Устройство не сработало…
Время было послевоенное, напряженное, такой расклад мог принести много неприятностей, и Эдвард отправился на базу ВВС, где проходили полеты. Каково же было его удивление, когда он обнаружил, что, несмотря на чертеж и пояснительную записку, прибор был установлен неверно! Тогда-то у него в сердцах и вырвалось сакраментальное: «если существуют два способа сделать что-либо, причем использование одного из этих способов ведет к катастрофе, кто-нибудь обязательно изберет именно этот способ!». Выражение было подхвачено и стало поистине «народным».
Но, как часто бывает, оно абсолютно точно выразило свеженаметившуюся тенденцию: все более усложняющееся оборудование требовало столь же сложного процесса производства. Но при массовом выпуске брак, допущенный в силу закона Мерфи, мог стать критическим для готового изделия и нанести значительный вред предприятию в целом. Именно поэтому примерно в эти годы начались поиски такой организации труда, которая могла стабильно обеспечить заданное качество.
…До сих пор точно неизвестно, кто был пионером в разработке систем управления современным производством. Общепризнано, что концепция «Тотального менеджмента качества» (TQM) появилась в послевоенной Японии, став залогом знаменитого экономического чуда. Но при этом ее разработчиком считается американец Эдвард Деминг – консультант японских корпораций. Именно его передовые идеи, не нашедшие, впрочем, применения на родине, оказались близки наследникам самурайского духа.
Со временем была сформулирована базовая концепция, ставшая основой для всех последующих систем управления качеством («систем менеджмента качества - СМК»). Она состоит из восьми взаимосвязанных принципов:
• ПРИНЦИП 1. Концентрация на потребителе.
Понимание качества как способности услуги удовлетворять потребности клиентов.
• ПРИНЦИП 2. Непрерывные улучшения.
Качество всегда можно повысить - за счет повышения эффективности удовлетворения существующих потребностей, за счет удовлетворения ранее не учитывавшихся потребностей, за счет формирования и удовлетворения новых потребностей и т.д.
Улучшения могут быть связаны с устранением выявленных недостатков или же с предупреждением возможных проблем.
• ПРИНЦИП 3. Решения, основанные на фактах.
Для того чтобы реализовать принцип непрерывных улучшений, необходимо обладать достоверной информацией о качестве. Для этого в рамках СМК должна функционировать система регистрации данных о качестве. Состав данных, подлежащих регистрации и анализу для принятия решений, определяется особенностями бизнеса компании и процессов, протекающих в ней.
Для реализации этого принципа в рамках представленного проекта разрабатываются: система параметров качества услуг компании, система записей по качеству и процедуры регистрации данных о качестве.
• ПРИНЦИП 4. Процессный подход.
Эффективный мониторинг и совершенствование качества возможны только в рамках бизнеса, "прозрачного" с точки зрения управляющих. Процессная модель значительно облегчает анализ и совершенствование качества.
• ПРИНЦИП 5. Вовлечение всех в обеспечение качества.
В рамках системы качества, основанной на процессном подходе, каждый сотрудник компании четко знает свои обязанности и полномочия, а также свою ответственность за качество в рамках процессов, в которых он принимает участие.
• ПРИНЦИП 6. Лидерство руководителей.
Руководители устанавливают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут стать полностью вовлеченными в деятельность по достижению целей организации.
• ПРИНЦИП 7. Системный подход к менеджменту.
Идентификация, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов, как системы, содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.
• ПРИНЦИП 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Организация и ее поставщики зависят друг от друга, и взаимовыгодные отношения между ними повышают способность обеих сторон создавать ценности.
Успех японской модели организации производства привел к тому, что уже в конце 50-х годов в США были приняты американские военные стандарты в области качества поставок – «MIL-Q9858». Поняв очевидные преимущества, восприняла революционные идеи и мирная промышленность. СМК начали победное шествие по миру. Кстати, была такая система и в тогдашнем СССР. Она называлась «комплексная система управления качеством продукции (КСУКП)» и была достаточно эффективной, с поправкой на реалии развитого социализма…
Тем не менее, до середины восьмидесятых годов прошлого века общепризнанной мировой системы стандартизации качества не существовало. Серьезные сделки заключались только после того, как заказчик сам посетит производство и убедится в том, что оно способно выдавать продукт требуемого качества. Естественно, что поставщику приходилось постоянно принимать проверяющих и пытаться удовлетворить самые разнообразные, часто взаимоисключающие требования.
Аналогичные трудности были и у заказчиков – бесконечные разъезды и сложные переговоры для того, чтобы получить лишь один компонент будущего продукта… Для темпов жизни конца ХХ века все это становилось неприемлемым. Именно для упрощения процедуры предконтрактных взаимоотношений и были разработаны специальные стандарты, в которых излагались некие базовые требования к поставщику, предъявляемые подавляющим большинством потребителей. Впоследствии эти стандарты получили знакомое сегодня название — «стандарты на системы качества».
ISO 9000 – глобализация качества
С ростом процессов глобализации мир становился все теснее. Комплектующие из Тайваня становились основой промежуточных узлов в Италии и далее монтировались в готовый продукт в Америке, который затем поступал в продажу в Японии…
Естественно, что действовать по старым правилам было уже невозможно. И в 1987 году Международная организация по стандартизации приняла первые стандарты в области качества серии ISO 9000. Через несколько лет, в 1994 году, они были обновлены, а еще семь лет спустя, 14 декабря 2000 года, произошло принятие современной версии стандартов. А поскольку стандарт постоянно развивается и регулярно пересматривается, чтобы соответствовать изменяющимся внешним условиям, то в 2009 году планируется выпуск новой редакции.
Сегодня международные стандарты семейства ISO 9000 описывают такую модель системы менеджмента качества, которая позволяет осуществить на практике базовые требования СМК. При этом требования, предъявляемые ISO, не дают каких-либо указаний, касающихся конкретных производств или видов продукции. Они лишь гарантируют, что подходы, с которыми организуются производственные процессы, соответствуют общепринятым международным нормам. Частности определяются уже требованиями потребителей и техническими регламентами.
Необходимо добавить, что семейство стандартов ISO 9000 включает несколько ветвей, которые касаются самых разных сторон деятельности организации - от документооборота до экологических принципов ведения бизнеса:
- ISO 9000 обеспечивает введение в системы менеджмента качества и словарь менеджмента качества.
- ISO 9001 устанавливает детальные требования для систем менеджмента качества в случае необходимости продемонстрировать способность организации, обеспечить соответствие продукции.
- ISO 9004 обеспечивает руководство по внедрению широко развитой системы менеджмента качества, чтобы достичь постоянного улучшения деловой деятельности.
- ISO 19011 обеспечивает руководство по управлению и проведению внутреннего и внешнего аудитов системы менеджмента качества.
На сегодняшний день все компании мирового уровня сертифицированы по стандартам ISO 9001.
Сертификат ISO выдается на три года специальным органом по сертификации после соответствующей процедуры. Этот орган принадлежит и работает в определенной системе, которая представляет собой сообщество организаций, действующих по одинаковым правилам и выдающих одинаковые сертификаты. Всего число таких организаций в мире приближается к 1000.
По завершении трехлетнего периода, при условии ежегодного наблюдательного аудита, проводится повторный аудит по той же процедуре, но в меньшем объеме.
Как это происходит
Популярность стандарта ISO 9001 обусловлена не только желанием компаний приобщиться к международной системе. Главная причина – осознанная необходимость создать на производстве такую организацию труда, которая станет залогом стабильной работы и выпуска качественной продукции безотносительно к «человеческому фактору».
То есть, в первую очередь, процедура сертификации позволяет наиболее четко выявить сильные и слабые стороны производственного и управленческого процесса, устранить ошибки и максимально оптимизировать работу. Результатом становится не только кардинальное снижение брака, но и повышение финансовых и иных важных показателей за счет снижения издержек. И, естественно, наличие сертификата автоматически делает продукцию предприятия конкурентоспособной на любом из мировых рынков.
Сегодня процедуру сертификации все чаще стали проходить и российские предприятия, правда, как правило, являющиеся дочерними организациями крупнейших мировых промышленных корпораций. Совсем недавно такой путь проделал завод «GRUNDFOS ISTRA», входящий в концерн GRUNDFOS – мирового лидера в производстве насосов.
Продукция, которую выпускает завод, требует чрезвычайно точной сборки. Поэтому естественным требованием руководства концерна является сертификация по ISO 9001:2000 всех его производств. Создание систем менеджмента качества, соответствующих международным требованиям, является залогом стабильного качества оборудования GRUNDFOS во всем мире.
Решение о проведении процедуры возникло год назад, после чего был выбран орган сертификации – TÜV-Thuringen (это сообщество включает в себя ряд уполномоченных организаций), представленный в России компанией «ИНТЕРСЕТИФИКА-ТЮФ». Затем началась подготовка к сертификации.
Сначала были назначены Представитель от руководства по качеству и руководитель проекта по внедрению ISO 9001. Потом была сформирована проектная группа, причем в нее вошли представители всех отделов и департаментов завода (а это логистика, технический, административный отделы и служба эксплуатации).
Были выбраны и прошли специальное обучение внутренние аудиторы из числа работников предприятия. И с сентября 2006 года их сплоченная группа начала свою работу. При поверке подразделений были даны оптимизирующие рекомендации, в разработке которых участвовали представители всех уровней организации. После этого завод приступил ко второй ступени процесса – групповому аудиту, который проводили специалисты департамента качества концерна GRUNDFOS. Проверка показала, что коллектив завода старался не зря – строгое «жюри» не нашло практически никаких недочетов.
И вот, наконец, в конце января 2007 года в течение трех дней прошла решающая проверка экспертами TÜV-Thuringen. Результаты удивили не только заводчан, но и опытных проверяющих – «0» замечаний! Это, как оказалось, встречается нечасто…
В результате 22 февраля 2007 года один из руководителей «ИНТЕРСЕТИФИКА-ТЮФ» Роман Карякин вручил заводу Сертификат, удостоверяющий, что созданная система менеджмента качества (СМК) соответствует требованиям международного стандарта ISO 9001:2000. Это значит, что все процессы на предприятии соответствует общепризнанным международным требованиям.
«Пройти столь строгую проверку без замечаний очень сложно, и я уверен, что этот мощный старт сделает завод одним из безусловных лидеров российского и мирового производства», - сказал Роман.
…Одно из следствий закона Мерфи гласит: «если закон Мерфи может не сработать, он не срабатывает!». Сертификация ISO 9001 помогает любому предприятию сделать так, чтобы все шло ровно так, как задумывалось. Сегодня уже всем очевидно, что качество продукции является прямым следствием хорошей организации и управления. А наличие у компании ISO 9001 говорит о том, что эти процессы в ней выстроены на высочайшем уровне и соответствуют международным стандартам.
В результате фирмы, получившие сертификат, не только стабильно повышают качество выпускаемой продукции. Они также демонстрируют объективное улучшение финансовых показателей. ISO стимулирует компанию к постоянному непрерывному развитию и совершенствованию технологических и управленческих процессов, что обязательно приводит к успеху!
